海航集团频频并购难消化 业务整合成难题

　　图：　　资料图：海航B-5763号波音737-800飞机。摄影：民航资源网网友“zhongguo2002”。

　　远在硅谷的信息技术公司英迈(Ingram Micro)与非洲西海岸小国加纳的AWA支线航空公司，抑或是伦敦金丝雀码头的一栋写字楼之间存在着怎样的联系？如果说在一年之前他们都还毫无关联，但如今这些看似并不在同一个维度的个体都已经成为海航集团有限公司（下称海航集团）全球化和多元化扩张版图的一部分。

　　近一年内，这家公司已经以超出每月一单的超大型并购行为引起了全球范围内的广泛关注。如何在“吃”掉这么多不同行业、不同类型的资产之后，行之有效地进行“消化与吸收”，并使之真正能够为这个数千亿资产规模的庞大肌体运转和造血发生作用，却是一个比外界所担忧的资产负债率更为迫切需要解决的问题。

　　海外频繁并购

　　如果一家航空公司需要在航班上提供空中上网服务，通常的做法是寻找一家像gogo air这样的专业领域合作伙伴来开展业务。但海航集团似乎有更为简单的方式来做这件事，比如直接成立一家提供机上互联网服务的企业，这家公司叫北京喜乐航科技股份有限公司（下称喜乐航）。

　　11月9日，喜乐航宣布以4.16亿元收购美国全球鹰娱乐有限公司（下称GEE），交易完成之后将成为后者最大的单一股东。双方还计划成立合资企业提供机上互联网以及客舱娱乐服务。

　　类似的例子还可以在更多航空相关业务上得以体现，比如对机场地面服务商Swissport、航食供应商佳美集团(Gategroup Holding）以及瑞士航空技术公司(SR Technics)3家瑞士企业“一条龙”式的并购，从而一举将航空业运转最为重要的地面服务、航空配餐以及维修保障业务版图迅速延伸至欧洲、北美乃至更为广泛的地区。

　　按照海航集团副董事长兼首席执行官谭向东今年早些时候在接受《华夏时报》记者采访时对并购逻辑所描述的那样，并购的目标必须“跟海航集团目前的主业有相关性和依托性，同时也要符合海航集团未来发展战略需要”。

　　海航集团从地方航空公司起家，经历数次调整确立了目前以航空旅游、实业、资本、物流以及生态科技五大板块为核心的多元化发展方向，从其在产业布局和并购活动的特征来看，也确实在绝大多数时候围绕着核心产业所展开，但从企业本身的业务方向来看，其早已经脱开了航空业。

　　“甚至可以说海航集团的主业早已经不再是其核心板块中的任何一个行业，而是彻彻底底在扮演一个投资集团的角色。所谓的产融结合，融是核心，产只是手段，”一位很接近海航集团的人士对《华夏时报》记者表示，“之所以仍然保持着庞大的产业战线，其根本原因在于投资需要大量的资本，而产业作为基础可以源源不断地获得现金流，从而产生一个融资-投资-再融资的运转模式。”

　　“当然这种思路本身没有问题，但有几个前提条件，其中很重要的一点是产业要维持良性的运转，从而带来充足的现金流，这也对收购的产业与自身产业更好地融合提出了更高的要求，”一位从事投融资业务的资深人士在接受《华夏时报》记者采访时表示，“如果你是纯粹的财务投资，那么只要看准方向就可以了，但如果是结合自身产业发展的并购，则要考虑业务本身的融合性、对收购企业的掌控和管理能力乃至当地的法律法规等诸多方面的问题。”

　　业务整合成难题

　　“如果想让被并购的企业按照自己的构想融合到整体业务之中，最为重要的是对被收购方的掌控能力，这点对于航空业而言格外重要，因为跨区域的航空业投资受到股权上限的限制，是否可以让对方按照你的构想来运转完全取决于你的掌控力。”一位参与过跨境航空业并购的专业人士在接受《华夏时报》记者采访时坦言，“比如我们所参与的航空业并购都能做到不控制股权但取得绝对的控制权，在战略方向、人力资源等核心问题上能够做主。”

　　海航近年来在海外投资航空公司方面兴趣一直不减，比如此前为了曲线获得中欧航权投资了法国蓝鹰航空公司，建立了加纳AWA航空，并且还参股了包括巴西蔚蓝航空、葡萄牙航空等海外航空公司，按照官方的说法这些并购对海航在国内难以与国有三大航空抗衡的背景下，将版图更多扩张到海外提供了更多想象空间和业务协同的机会。

　　但从并购的效果来看，目前显然并没有在具体业务上体现出作用，比如蓝鹰航空并未能如愿开通北京-巴黎航线，其背后固然有俄罗斯在过境权方面的障碍，但“不听话”似乎是这家规模不到海南航空二十分之一的小公司给其战略投资者更为深刻的印象。

　　如果说3000万欧元投资蓝鹰航空并没有取得显著效果尚且损失不大，但在其作为最大单一股东持股比例近30%且有四个董事会席位的西班牙NH酒店集团遭遇的挫折似乎更凸显出海航在海外并购手段和经验上的不足。

　　NH酒店今年6月以海航集团收购卡尔森酒店集团可能与NH产生利益冲突为由罢免了其指派的4名董事。

　　“如果想好好做自己的酒店板块，就要有一个清晰的定位和目标战略，比如你的定位、品牌构成，打造自有品牌或是通过并购直接获得知名品牌，”从事酒店业超过20年的一位业内高层管理人员在接受《华夏时报》记者采访时评价说，“感觉海航在这一块并没有明确的想法，比如NH是中端品牌，卡尔森涉及到中高端，同时自己还在打造唐拉雅秀高端品牌，同时还花了65亿美元参股希尔顿，你到底是作为一个投资者还是经营者来规划你的并购和经营？如果仅仅是股权投资没问题，但同时又提出产业协同、产品线定位和品牌规划等等一系列问题没解决很难真正协同，而且有可能产生更多类似NH这样的冲突。”

　　类似的问题还出现在海航系的众多航空公司，尽管多一个运营执照对于申请航线扩张网络等方面有诸多益处，但海航系仅仅在国内就有超过14家航空公司，运营模式涵盖全服务、低成本、支线以及混合类型，在一定程度上可以迅速实现规模扩张，但对于更注重规模效应的航空运输业而言并不是一个良性的运营模式，比如定位为五星级航空的海南航空品牌形象在一定程度上受到旗下其他难以达到同样服务标准的航空公司影响，而同集团旗下航空公司之间的内耗同样也造成一定程度的资源浪费等。

　　而比业务融合更大的问题在于一些并购或许并没有明晰的目的和构想。

　　前述接近海航的人士表示，“有些并购是经过比较严格的评估，有些则是机会合适价格也可以，还有一些也可能是内部斗争的结果，总之并不是完全以产业协同的标准，当然任何企业都无法保证并购能够获得成功，但只要有一部分关键的路走对就没有问题。”

　　“国家目前支持企业海外并购，当然要利用这个机会，只要自身条件许可，跨地区投资也可以在一定程度上分散风险，同时能够对自己的业务带来帮助，”一位不愿具名的海航集团内部人士对《华夏时报》记者表示，“只要目的明确，而不是仅仅想把企业规模做大，排名上升。”

（《华夏时报》， 民航新闻实时监测系统 ）